Model, który przez lata działał

Od blisko 18 lat pracuję w sprzedaży i przez ten czas kilka razy obserwowałem zmianę tego, czego klienci naprawdę oczekują od dostawców. W IT przez wiele lat mechanizm był stosunkowo prosty: klient potrzebował określonych kompetencji, więc szukał Java Developera, analityka, DevOpsa czy architekta. Dostawca miał znaleźć właściwego człowieka, uzgodnić stawkę i zapewnić jego dostępność. Ten model nadal działa i w wielu sytuacjach jest po prostu najlepszym rozwiązaniem. Sam dziś w Sorigo pracuję z klientami właśnie w obszarze outsourcingu i elastycznego uzupełniania zespołów IT.

Kiedy dostępność specjalisty to dopiero początek rozmowy

Jednocześnie coraz częściej widzę, że sama dostępność specjalisty przestaje być końcem rozmowy. Klient może zacząć od informacji, że potrzebuje sześciu osób do projektu, ale po dłuższej rozmowie okazuje się, że właściwym problemem nie jest brak sześciu osób. Problemem jest na przykład to, że wdrożenia trwają zbyt długo, zespół nie potrafi przeprowadzić migracji, firma ma zaległości technologiczne albo brakuje jej kompetencji do uruchomienia konkretnego produktu. I wtedy rozmowa o CV oraz stawkach jest dopiero początkiem.

Dlatego pierwsza rozmowa z klientem wygląda dziś inaczej niż jeszcze kilka lat temu. Zanim zapytam o technologię, stawkę i termin startu, staram się zrozumieć cztery rzeczy. Dlaczego ten projekt ma ruszyć właśnie teraz? Ile klienta kosztuje obecny stan, w czasie, w pieniądzach albo w ryzyku? Po czym pozna, że się udało? I kto po jego stronie podejmuje decyzje, od których zależy wynik? To ostatnie pytanie bywa najbardziej niewygodne, a jest kluczowe, bo dostawca może odpowiadać za rezultat tylko w takim zakresie, w jakim ma wpływ na to, co do niego prowadzi. Jeżeli wynik zależy od decyzji, dostępów i danych po stronie klienta, odpowiedzialność trzeba podzielić uczciwie i zapisać w umowie, a nie ustalać dopiero w trakcie sporu.

Co pokazują dane

To, co widzę w rozmowach z klientami, widać też w danych. Forrester, badając ponad dwa tysiące decydentów odpowiedzialnych za zakup usług technologicznych, wskazuje, że ponad połowa korzysta już z modeli cenowych powiązanych z wynikiem, a 46 procent z kontraktów fixed-price. Coraz częściej pojawiają się też modele hybrydowe, w których inne zasady rozliczeń stosuje się na różnych etapach tego samego projektu.

Podobny kierunek widać też w McKinsey. Firma informuje, że ponad 30 procent jej opłat jest dziś bezpośrednio powiązanych z rezultatami osiąganymi przez klientów. Oczywiście konsulting strategiczny i usługi IT to nie ten sam rynek, ale mechanizm jest podobny: coraz większa część wartości dostawcy jest wyceniana przez efekt, a nie wyłącznie przez czas pracy.

Trzy sytuacje, trzy modele współpracy

W praktyce widzę trzy typowe sytuacje, w których sprawdzają się różne modele. Pierwsza: klient ma własną architekturę, zespół i sposób zarządzania, a brakuje mu konkretnej kompetencji lub mocy przerobowych. Wtedy dostarczenie specjalisty rozwiązuje problem, a rozliczenie czasu jest uczciwe, bo to klient steruje pracą. Druga: klient ma jasno określony cel, ale nie ma ani ludzi, ani czasu, żeby samemu prowadzić projekt. Tu lepiej pasuje zakres rozliczany stałą kwotą albo etapami, z dobrze opisanymi kryteriami odbioru. Trzecia: obszar, którym ktoś musi zajmować się stale, na przykład utrzymanie platformy, monitoring czy rozwój produktu w ustalonym tempie. Naturalnym rozwiązaniem jest wtedy usługa zarządzana z opłatą abonamentową i mierzalnymi wskaźnikami jakości.

Najciekawsze dzieje się zresztą pomiędzy tymi modelami. Coraz częściej współpraca zaczyna się od krótkiego, płatnego etapu rozpoznania, w którym zespół poznaje system i szacuje ryzyko, a dopiero potem ustala się model dalszej pracy: stały zakres, rozliczenie z górnym limitem albo klasyczne uzupełnienie zespołu. Taka konstrukcja jest uczciwsza dla obu stron, bo cena fixed price ustalona przed rozpoznaniem projektu to w dużej mierze zgadywanie.

Pułapka rozliczania godzin

To ma duże znaczenie dla sposobu, w jaki firmy technologiczne będą budowały swoją ofertę. W prostym modelu można policzyć projekt jako sześć osób razy 160 godzin miesięcznie razy ustalona stawka. Jest to przejrzyste, klient dokładnie wie, za co płaci, a dostawca dokładnie wie, co sprzedaje.

Jeżeli mniejszy, bardzo dobry zespół wspierany odpowiednimi narzędziami jest w stanie osiągnąć rezultat, do którego wcześniej potrzebna była znacznie większa liczba osób, klasyczne rozliczenie czasu zaczyna premiować mniejszą efektywność zamiast większej.

AI przyspiesza tę zmianę

AI ten proces dodatkowo przyspiesza. TCS podał na początku 2026 roku, że przychody z usług AI w ujęciu rocznym osiągnęły 1,8 miliarda dolarów i wzrosły o ponad 17 procent w ciągu jednego kwartału. Kilka miesięcy później było to już 2,6 miliarda dolarów. To nie oznacza, że klasyczny model usług nagle znika, ale pokazuje tempo, w jakim najwięksi dostawcy budują wokół AI nowe źródła przychodów i nowe sposoby dostarczania usług.

Jest tu jeszcze druga strona, o której mówi się rzadziej. Gdy dostawca korzysta z AI przy tworzeniu oprogramowania, klient zadaje nowe pytania: kto odpowiada za jakość kodu, jak zabezpieczone są dane, komu przysługują prawa do wytworzonego rozwiązania i jak sprawdzić, czy przyspieszenie nie odbywa się kosztem bezpieczeństwa. Dostawca, który ma na to przygotowaną odpowiedź, rozmawia z klientem zupełnie inaczej niż ten, który ma wyłącznie listę kompetencji.

Trudniejsza sprzedaż i inna organizacja dostawcy

Z punktu widzenia sprzedaży jest to znacznie trudniejsze. Dużo łatwiej odpowiedzieć klientowi, że możemy dostarczyć senior developera od przyszłego miesiąca i podać jego stawkę, niż wziąć odpowiedzialność za rozwiązanie konkretnego problemu technologicznego.

W tym drugim przypadku sprzedaż musi dużo lepiej rozumieć sposób realizacji projektu, technologię, ryzyko i ekonomię przedsięwzięcia. Trzeba również wiedzieć, gdzie kończy się odpowiedzialność klienta, a gdzie zaczyna odpowiedzialność dostawcy. Źle wyceniony projekt w modelu stałej ceny (fixed price) może być świetną sprzedażą w dniu podpisania umowy i fatalnym biznesem pół roku później.

To zmienia też organizację po stronie dostawcy. W modelu godzinowym handlowiec może często działać niemal samodzielnie: sprawdza dostępność, ustala stawkę, przekazuje temat do rekrutacji. W modelu opartym na rezultacie wycena jest decyzją wspólną handlowca, osoby odpowiedzialnej za realizację, architekta i finansów. Zmienia się również sposób mierzenia sukcesu. Przy uzupełnianiu zespołów liczą się wykorzystanie specjalistów i marża na godzinie. Przy projektach i usługach zarządzanych równie ważne są trafność szacowania, marża na całym przedsięwzięciu i to, ile razy w trakcie realizacji trzeba było wracać do klienta z korektą ceny. Firma, która tego nie przestawi, będzie sprzedawać projekty tak, jak sprzedaje się godziny, i zapłaci za to w realizacji.

Jak na to patrzą klienci

Po stronie klientów też nie wszystko dzieje się jednocześnie. Działy zakupów są przyzwyczajone do porównywania stawek za godzinę, bo to najprostsze do zestawienia w tabeli. Oferty oparte na rezultacie trudniej porównać, a jeszcze trudniej wytłumaczyć wewnętrznie, dlaczego droższa pozycja w arkuszu może być tańsza w całym projekcie. Widać to choćby w przetargach na specjalistów IT, w których kryteriami oceny są często nadal przede wszystkim cena i czas wymiany konsultanta. Zmiana będzie więc raczej stopniowa i zacznie się tam, gdzie decyzję o zakupie podejmuje ten, kto odpowiada za biznesowy efekt projektu, a nie wyłącznie za budżet na zasoby.

Body leasing nie zniknie

Dlatego nie sądzę, żeby body leasing czy team augmentation miały zniknąć. Sam widzę, jak dużą wartość model elastycznego uzupełniania zespołów daje organizacjom, które potrzebują szybko uzupełnić brakujące kompetencje i nie chcą budować każdej specjalizacji wewnątrz firmy. W Sorigo pracujemy dokładnie w ten sposób: obok klasycznego body leasingu, gdzie klient wskazuje potrzebną kompetencję, a my znajdujemy właściwego specjalistę, realizujemy też projekty w obszarach takich jak Data Engineering czy Cloud, gdzie punktem wyjścia nie jest liczba osób, tylko konkretny problem do rozwiązania i wynik, do którego klient chce dojść. Coraz częściej te dwa podejścia mieszają się w ramach jednej współpracy z tym samym klientem.

Od czego zaczyna się dobra rozmowa

Po latach w sprzedaży coraz bardziej przekonuje mnie jedna rzecz: najlepsza rozmowa z klientem zaczyna się nie od pytania „kogo Państwo potrzebują?", ale od zrozumienia, co właściwie ma się zmienić w jego organizacji po zakończeniu projektu. Dopiero wtedy można uczciwie odpowiedzieć, czy najlepszym rozwiązaniem będzie jeden specjalista, cały zespół czy kompleksowa usługa.

Ludzie wciąż są częścią odpowiedzi, lecz coraz rzadziej są całą odpowiedzią.